在建築市場競爭日益加劇的情況下，低價中標是（shì）許多施工企業不得已而為之。項目作（zuò）為成本中（zhōng）心，是企（qǐ）業效益的（de）源頭（tóu）。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現利潤最大化，是廣大施（shī）工企業（yè）共同追求的目標。

一、項目經濟評估製

建立（lì）工（gōng）程項目經濟評（píng）估製（zhì）度，科（kē）學、合理地（dì）確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把住（zhù）成本關口的重要環節。因此，工程中標後，應及時（shí）組織有關人員對項目進行經濟評估。在廣泛、深入（rù）地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成（chéng）本對比，測算評估該項目的經（jīng）濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有（yǒu）數（shù）。

也就是根（gēn）據項目的合同條（tiáo）款、施工（gōng）條件、圖紙變更、各種（zhǒng）材料的（de）市（shì）場價格等因素，結合企業自身的（de）施工能力、管（guǎn）理水平，按照成本最小原（yuán）則下生產要素最優組合的理論，測算每道工序（單元）應消（xiāo）耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生（shēng）產要素，進行成本倒逼，優化施（shī）工組織設計（jì）方案，並依據優（yōu）化的（de）施工組織設計方案（àn），客觀、公正（zhèng）、合理地確定工序單價和該項目的（de）目標成本（běn），以便指導施工和進行成本（běn）的有效控製。

二、目標成（chéng）本責任製

目標成本既是企業層次對項目實施成（chéng）本控製和考核的（de）尺度，又是項目層次努力要達到（dào）的成本指（zhǐ）標要（yào）求。為實（shí）現目標成本，項目層次應積極推行責（zé）任（rèn）成本管理，按照不同的（de）成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解（jiě）到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到項目（mù）部各分管領導、職能部門和個人。

建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體係。同時，按照細化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階（jiē）段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管（guǎn）理格局，真正做到人人責任（rèn）明確，個個（gè）肩上有指標，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌（duì）現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購製

在項目的成本構成中（zhōng），工程所需的材料是成本的大頭，僅此一（yī）項就占項目成本的（de）60%左右（yòu）。對材料成本的控製，除了進（jìn）一步（bù）采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發料等措施（shī），以消化材料漲（zhǎng）價（jià）因素外，重點要把住材料的采購價（jià）格關。在材料市場由“賣方市潮（cháo）”轉向“買方市潮”後，為建築施工企業提供了更多（duō）選擇的機會和權力。

因（yīn）此，項目上場（chǎng）後，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質（zhì）比價，確（què）定各種（zhǒng）材料（主材、地材等）的購進價格，然後邀請資信（xìn）較好的（de）材（cái）料供應商（shāng）進行公開招標。根據報價、質量、售後服務等情況，擇（zé）優選定（dìng），簽（qiān）定合同（tóng）。對工程所需的設備，也可采取這種（zhǒng）方式。通過實行招標采購，不僅對（duì）降低（dī）成本能起到有效作用，而且可以較好地（dì）避免一些心術不正（zhèng）的人“暗箱（xiāng）操作”、“吃回扣”而加大成本的現象發生。

四、工序（xù）單價承包製

項目的工、料、機、運費（fèi）等直接成本大多發生在作業層次，因此，對項目的成（chéng）本控製；很大程度取決於作業層次的控製力度（dù）。有項目管理專家把項目層次（cì）稱為成本中心（xīn）、把作業層次稱為核算中（zhōng）心，突出了核算在最（zuì）基層單位進行（háng）成（chéng）本控製的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任成本，以（yǐ）工班（班組）為基本核（hé）算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權、利。

還可引入競（jìng）爭機製，通過科學、合理地測算（suàn）每道工序的承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調（diào）動挖潛降耗的積極性（xìng），達到控製和（hé）降低成本的目的。但是，推行（háng）工序單價承（chéng）包和成本（běn）核算，必須以定額為（wéi）基礎（chǔ），這就要求企業逐步（bù）建立和完善自己的（de）各類工程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥款集（jí）體決策製

對項目層次而（ér）言，計價撥款（kuǎn）可以說是控製成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本（běn）失控，很重要的一個原因就是多計（jì）多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是（shì）計（jì）價還是撥款，都不能一人說了算（suàn）。驗工計（jì）價必須由項目部（bù）主管牽頭，組織施技（jì）、質檢（jiǎn）、計（jì）財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據確定的目標責任成本和工（gōng）序承包單價，計算工程價款。

在撥付工程款（kuǎn）時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥（bō）付。做到（dào）驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金，出（chū）了問題追責任。同時，項目部應按月、按（àn）季向企業主管部門報送計價和（hé）撥款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防（fáng）止成本失控。

六、成本控製動態考核（hé）製（zhì）

對項目（mù）的成（chéng）本控製（zhì），有的往往習慣於“秋後算（suàn）帳（zhàng）”，對項目在實施過程中是否突破目標責任（rèn）成本，節超如何，哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數。一方麵，必須（xū）堅持（chí）在（zài）實施過（guò）程中開展經（jīng）常性的經（jīng）濟活動分（fèn）析，如單位（單項）工程成（chéng）本分析（xī），工費、料費、機械（xiè）費等單項費用分析等，找出存在問（wèn）題和成本節超的（de）原（yuán）因，製定並采取（qǔ）切實（shí）可行的改進措施。另一方麵，各個層次應堅持逐級對下實施（shī）階段性的成本考核（hé）製度，按照分解的（de）責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處於（yú）受控狀態。

七、項目完工清算決算製

在加強項目成（chéng）本過程控製的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整（zhěng）個項（xiàng）目的竣（jun4）工決算，也是把住（zhù）項目成本的重要一環。不論（lùn）是內部還是外（wài）部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋牆，都要（yào）做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和後患。這樣，既能使經濟糾紛和（hé）風險在施工過程中得到化解，又可減（jiǎn）少（shǎo）竣工決算（suàn）的難度。當整個項目完工後，應按合同要求（qiú），及時組織有關人員搞（gǎo）好（hǎo）竣工決算（suàn），核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況（kuàng）。撤（chè）消（xiāo）銀行戶頭，堵塞成（chéng）本流失的漏洞，提（tí）高項目綜合經濟（jì）效益。

八、預（yù）算財會人員委派製

項目上的預（yù）算（suàn）和（hé）財會人（rén）員，是收入和支出的兩個具體執行（háng）者。為了防止有的項目特別（bié）是一些大的（de）或遠離企業（yè）本部的項目在（zài）收支上（shàng）違反國家政策和企業規定，擅自加大成本（běn）支出，必須采取（qǔ）由企業層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素質（zhì）好、責任心強（qiáng）、業務水平高（gāo）的人員選派到項目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項（xiàng）目的經濟監控力度。

九、成本節超（chāo）“一票否決製（zhì）”

項目所有生產要素的（de）運行，都與項目的成本息息相關，抓住了成本管（guǎn）理這個中心，就是（shì）抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工（gōng）期、質（zhì）量、安（ān）全、文明施工等納入成本管理的範疇，與其密切結合起來，建立（lì）科學有效的成本管理機製。對突破目（mù）標成本（běn）控製指標的項目部及其主要領導、直接施工單位和個人等（děng），在評先評優、職務提升、收入分配等方（fāng）麵，堅持成本一票否（fǒu）決製（zhì）度，牢固樹立“成本第（dì）一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成（chéng）製

搞好變更索賠和成本（běn）控製都是為了一個目的——企業效益。因（yīn）此，91香蕉视频下载污加強（qiáng）項目（mù）的（de）成本控製，更不能忽視變更索賠。必須（xū）強化索賠意識（shí），從施工一開始，就要認真（zhēn）研究設計文件、圖紙、合同條款和現（xiàn）場（chǎng）條（tiáo）件等，找準索賠的切入（rù）點，抓住機會（huì），及時編製索賠（péi）資料，據理力爭，把（bǎ）索（suǒ）賠工作貫穿於（yú）施工的全過程，提高索（suǒ）賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的（de）有功人（rén）員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成，讓其他人員看了眼紅、心服（fú），形成有利於發揮索賠人員聰明（míng）才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師製（zhì）度，培養和造就（jiù）一大批索賠師隊伍，以適應市場競爭的要求，增強企（qǐ）業搏擊風險的能（néng）力。