在建築市場競爭日（rì）益（yì）加劇的情況下，低價中標是許多施工企業不得（dé）已而為之。項目作為成本中心，是企業效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈（yíng）利乃至實現（xiàn）利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的目標。

一、項目經（jīng）濟評估製（zhì）

建（jiàn）立工程項目經濟評估製度，科學、合理地確定（dìng）各項經濟指（zhǐ）標，是企業層次從源（yuán）頭上把住成本關口的重要（yào）環節。因此，工程中標後，應及時組（zǔ）織有關人員對項（xiàng）目進行經濟評估（gū）。在廣泛、深入地（dì）進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本（běn）對比，測算評估（gū）該項目的經濟效（xiào）益，對項目的（de）“肥瘦”做到心中有數。

也就是根據項目的合同條款、施工（gōng）條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結合企業自身的施工能力、管理水平，按照成本（běn）最小原則（zé）下生產要素最優組合的理論，測算每（měi）道工序（單元）應消耗（hào）的時間、投（tóu）入的勞（láo）力、材料、機械等生產要素（sù），進行成本倒逼，優化施工組織設（shè）計方案，並依據優化的施工組織設計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工（gōng）和進行成本的有效控製。

二、目標成本責任製

目標成本（běn）既是企業層次對項目實施成本控製（zhì）和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本，項（xiàng）目層次應積極（jí）推行責任成本管理，按照不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱（zòng）向分解到工區、作業隊、工班 （班組）；橫向分解到（dào）項目部各（gè）分管領導、職（zhí）能部門和個人。

建立縱向到底、橫向到邊的（de）目標責任成本體係。同時（shí），按照（zhào）細化的施組安（ān）排，將目標成本（běn）分解落實到每個階段、每個責任者身上，形成（chéng）全員、全方位、全過程（chéng）的項目成本管理格局，真正做到（dào）人人（rén）責任（rèn）明確，個個肩上有指標，並把個（gè）人利益與成本指標（biāo）密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以（yǐ）責任成本的受控來保證目標成本的實現。

三、材料招標采購製

在項（xiàng）目的成本構成中，工程所需的材料是（shì）成本的大（dà）頭，僅此一項就（jiù）占（zhàn）項目成本的60%左右。對材料成本的控製，除了進一步采取加強管理，杜絕“跑、冒、滴（dī）、漏”和嚴格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關。在材料市場由“賣（mài）方市潮”轉向“買方市潮”後，為建築施工企業提供（gòng）了更多選擇的機會和權力。

因此，項目上場後，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質比價，確定各種材料（主材、地材等）的（de）購進價格，然後邀請資信較（jiào）好的材料供應商（shāng）進行公開招標（biāo）。根據報價、質量、售後服（fú）務等情況，擇優選定，簽定合同。對工（gōng）程所（suǒ）需的設備，也可采取這種方式（shì）。通過實行招標采（cǎi）購，不僅對降低成本能起（qǐ）到有效作用，而且可以較好地避免一些心術（shù）不正的人“暗箱操作”、“吃回扣（kòu）”而加大成（chéng）本的（de）現象發生。

四、工序單價承包（bāo）製

項目的工、料、機、運費等直接成本大多發生在（zài）作業層次，因此，對項（xiàng）目的成本控製；很大程度取決於作業層（céng）次的控製力度。有項（xiàng）目管理專家把項目層（céng）次（cì）稱為成本中心、把作業層（céng）次稱為核算中心，突出了核算在最基層單（dān）位進行成本控製的重要地位。應依據細化的施組和分解的目標責任（rèn）成本，以工（gōng）班（班（bān）組）為基本核算單元（yuán），推行（háng）工序單（dān）價承包，簽定合同，明確責（zé）、權、利。

還可引入競（jìng）爭機製，通過科學（xué）、合（hé）理地測算每道工序的（de）承包單價，在工班（班組）之間開展競標，實行優勝劣汰，調動挖潛降耗的積極性，達到控製和降低成本的目的（de）。但是，推行工序單價承包和成（chéng）本核算，必須以定額為基礎，這就要求企業逐（zhú）步（bù）建立和完善自己的各（gè）類工（gōng）程定額，體現成本管理的先進水平。

五、計價撥款集體（tǐ）決策製

對項目層次而言，計價撥款可以說是控製成本（běn）的最（zuì）後一道關口。以往有的項目虧損、成本失（shī）控，很重要的一個原因就是多計（jì）多撥造成的。在（zài）這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不（bú）論是計價還是（shì）撥款，都不能一人說（shuō）了算。驗工計（jì）價（jià）必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部（bù）門人員，核實完成的實（shí）物工作量，依據確定的目標（biāo）責任成本和工（gōng）序（xù）承包單價，計算工程價款。

在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現（xiàn）場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金（jīn），出了問題追責任。同時，項目部應按月、按季向企業主（zhǔ）管部門報送計價和撥款報表，以便企業能夠（gòu）隨時掌握施工進度和工程價款的使用情況，防止成本失控。

六、成本控製動態考核（hé）製

對項目的成本控（kòng）製，有的往往習慣（guàn）於“秋後算帳”，對項目在實施過程中是否突（tū）破（pò）目標責（zé）任成本，節（jiē）超如何，哪些環節需要進一（yī）步改進和（hé）完善等，心中無數。一方麵，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如（rú）單位（單項）工程成（chéng）本分（fèn）析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問（wèn）題和成本（běn）節超的原因，製定並采取切實可行的改進措施。另一方麵，各個層次應堅持逐級對下實施階（jiē）段性（xìng）的成本考核製度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考（kǎo）核和獎懲，使項目成本始終（zhōng）處於受控狀態（tài）。

七、項目完工（gōng）清算決算製

在加強項目成本（běn）過程（chéng）控製的同時，抓好對每個單（dān）項（xiàng）工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也（yě）是把住項（xiàng）目成本（běn）的重要一環。不（bú）論是內部還是外部施工隊伍，即便是完成一座（zuò）涵洞、一塊擋牆，都要做（zuò）到完工一項（xiàng）抓緊清算一項（xiàng），不留尾巴和後患。這樣，既能使經濟糾（jiū）紛和風險在施（shī）工過（guò）程中得到化解，又（yòu）可減（jiǎn）少竣工決算的難度。當整個項目完工後，應按合同要（yào）求，及時組織有關人員搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀（yín）行戶頭，堵塞成（chéng）本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會（huì）人員（yuán）委派（pài）製

項目上的（de）預算和財會人員，是收入（rù）和支出的兩個具體執行者。為了防止（zhǐ）有的項目特別是一些大的或遠離企業（yè）本部（bù）的項目在收支上違反國家政策和企（qǐ）業規定，擅自加大成本支出，必須采取由企業層次派遣預算和財會人員（yuán）的方式，將那些政治素質好、責任心強、業務（wù）水平高的人員選派到項目上，使其報酬與項（xiàng）目部脫鉤，讓他們切實承擔起成本“衛士（shì）”的（de）職責，強化對項目的經濟監控力（lì）度。

九、成本節超“一票否決製”

項目（mù）所有生產要（yào）素的運行，都與項目的成本（běn）息息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的（de）“牛鼻子（zǐ）”。因此，要把工期、質量、安全、文明施（shī）工等納入成本管理（lǐ）的範疇，與其（qí）密切結合起來，建立科學有效的成本管（guǎn）理機製。對突破目標成本控製指標（biāo）的項目部及（jí）其主（zhǔ）要領導、直（zhí）接施工單位和個人等，在評先（xiān）評優、職務提升、收入分配等方（fāng）麵，堅持（chí）成本一票否決製度（dù），牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變（biàn）更索（suǒ）賠獎勵分成（chéng）製

搞好變更索賠和成本控製都是為（wéi）了一個（gè）目的——企（qǐ）業效（xiào）益。因此，91香蕉视频下载污加強項目的成本控製，更不能忽視（shì）變更索賠。必須（xū）強化（huà）索賠意識，從施工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索（suǒ）賠的（de）切入點，抓住機會，及時編製索賠資料，據理（lǐ）力爭，把索賠工作貫穿於施工的（de）全過程，提高索賠效（xiào）果。對在索賠中為（wéi）企業獲取較好效益的有功人員，應給予重（chóng）獎或按索賠額的（de）一定比例分成，讓其他人員看（kàn）了眼紅、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明才智和積極性（xìng）的良好環境和氛（fēn）圍。加快建立和完善企業索（suǒ）賠師製度，培養和造就一大批索（suǒ）賠師隊伍（wǔ），以適應市場競爭的要（yào）求，增（zēng）強企業搏擊風險的能力。